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民生金 融租赁:下一个五年“做减法”

时间:2013-05-23 浏览量: 打印 字号:AAA
核 心提示:截至2012年末,民生金融租赁总资产规模超千亿,盈利能力、资产规模和利润水平均位居同行业前茅。
        在民生金融租赁股份有限公司的“ 二五”规划中,“专业化”是核心概念之一——“进一步实现专业化,尤其在特色业务领域实现全面专业化”,为此,民生金融租赁将在五年时间内缩减现有业务范围,从一些领域中退出来 。“到‘二五’期结束的时候,可能留下来的只有两、三个,甚至可能只有一个行业,”民生金融租赁总裁周巍表示。
        民生金融租赁第一个五年成 功的发展实践,市场有目共睹——截至2012年末,民生金融租赁总资产规模超千亿,盈利能力、资产规模和利润水平均位居同行业前茅。目前已成为亚洲最大的公务机租赁公司和国内最大的 船舶租赁公司。随着资产规模的不断壮大,不做加法做减法,这无疑是个痛苦的决定,但又是其必然选择。
        “国际化”也是民生金融租赁业务发展 题中应有之意。
        “租赁公司作为一项国际性业务应该具有国际化的特点,不仅是要具备国际化的视野,还要具备国际化的能力。”
        “二五规划”总体目标是在“二五”末,即2017年末,民生金融租赁总资产规模要达到3000亿元,成为中国乃至亚洲领先的金融租赁公司。这包括四大核心任务 :进一步专业化、形成难以复制的盈利模式、成为A+H股上市的金融租赁公司以及与民生银行全方位的战略协同。
        2013年是其“二五”规划的第一 年,4月初,周巍用三个多小时的时间详细解读了公司未来发展战略,剖析、展望整个租赁行业的现状与未来。
        建立租赁物价格监测体系
        笔者:一个最基本的问题,租赁能做什么?什么可以做租赁物?
        周巍:这其实是很多筹备租赁公司,或者正 计划投资租赁公司的人最感兴趣的一个问题。大家都知道租赁业有很大的空间,但并不是所有东西都适合作为租赁物,或者是不一定能做出优势来。
        租赁业务的本质是资产融资,租赁物是租赁公司控制风险最主要的手段。所以租赁物要具备两个特征,第一,必须是具有完整价值的资产,本身有独立价值,可单独处置。第二 ,必须是可以转让的资产,有可转让的市场。租赁的独特特点在于租赁公司拥有租赁物的所有权,当融资企业发生现金流风险时,租赁公司可以通过回收、处置、转让租赁物,从而保全资产 。
        笔者:如果是不可分割的某项产品,是否可以通过产权和收益权及未来现金流进行分割,再做成租赁物?这会不会成为未来租赁业一个重要的业 务分支?
        周巍:租赁物不可分割的情况下,大多是融资性售后回租业务。从法律上说是成立的,但它不会是主流的业务方向。租赁公司做这类业务 时,更看重的是企业信用,这一点和银行信贷类似。而租赁的优势是基于资产进行融资和租赁,更看重租赁物本身,租赁物本身的价值以及对租赁物的控制、处置才是最主要的。租赁物选择 的方向一定是朝着产权、所有权更明晰的特征发展,才能充分发挥“租赁”的优势。
        因此近几年,我们逐步建立了一套租赁物价格变化波动的监测 体系,其中公务机、船舶这两块主打业务的价格监测体系已经做起来了,工程机械等也已逐步在做。
        对租赁物资产价格的监测,是我们整个风险控 制体系的重要组成部分。有了这套监测体系,业务也更容易开展,比如我们对公务机和船舶这两个板块的授权力度就比较大。
银行系租赁公司领跑行业
        笔者:我国融资租赁公司分为三类:金融租赁公司、外资融资租赁公司、内资融资租赁公司,实际上从事的租赁业务本质上无太大区别,如何看待整个行业未来的整合趋势?
        周巍:“租赁”是介乎金融和实物之间的一个工具,毫无疑问具有金融属性。从监管方面,一类租赁公司归银监会审批监管,叫金融租赁公司;一类归 商务部审批监管,叫融资租赁公司。这两大类租赁公司实行的准入门槛、约束规范、经营范围略有不同,但从本质上来说,它们做的是同一类业务。
        行业整合是一个趋势,我认为最终大家会面对一个同样的监管环境,但这种整合什么时候能完成,需要一定的时间。现在这两类租赁公司之间的交流也越来越多,大家经常一起 探讨,共同推动一些事情。
目前阶段,金融租赁公司可以发挥行业领跑的作用,就好比在田径场上赛跑,如果有领跑的,反而有利于所有选手整体速度的提升。而未来行业间的并购肯 定会有,并购既包括境外的,也包括境内的,但前提是企业要先把自身能力做强。
        笔者:如何评价银行系金融租赁公司这五年的实践?
        周巍:监管部门批准银行办租赁公司无疑是一个成功的举措。首先,租赁公司对银行的综合贡献度很大。一方面,租赁作为一个产品线为银行业务提供了 互补性,帮助银行开发新客户,也增强了客户黏度。租赁产品服务作为综合金融服务的一部分,客户与银行整体合作的紧密性更强了,银行的综合金融服务能力也提升了。另一方面,租赁也 为银行、证券、保险、信托等其他金融机构提供了较大的合作空间和机会。其次,租赁公司也给银行带来了较好的财务贡献,以后还会越来越高。民生金融租赁是民生银行最大的一笔投资, 成立时投了26亿元资本金。现在看来民生银行办租赁公司是其多元化战略的一个成功实践,五年来,每一年的投资回报率并不低。
再次,就是租赁公司对母行的品牌影响力也形成了正 向的贡献。
        笔者:你认为中国租赁业未来的发展方向是?
        周巍:中国租赁业未来的发展方向一是专业 化,一是国际化,这是毫无疑问的。
        因为首先租赁是一项专业性很强的业务,租赁物的管理、运营需要很强的专业能力。租赁公司业务成功的保障 很大程度上依托于租赁物本身产生的未来现金流,所以租赁公司要对租赁物市场价格、未来现金流有很强的预计能力。如果说银行的强项是经营“钱”的话,租赁公司的强项则是经营“资产 ”(租赁物)。
        其次,很多租赁业务面临的市场是全球性的,比如飞机、船舶,这类业务本身就是国际化的东西。租赁这一金融工具运用好了,对 于帮助“中国制造”打开国际化市场的作用也是非常大的。正因为面临的是全球市场,租赁公司应时时关注资产价格,不仅要关注国内的价格变化,还要关注全球市场的价格变化情况。
        “专业化”:业务范围做减法探索独立子公司
        笔者:民生金融租赁第二个五年规划提到要在特色业务领域 实现全面专业化,那么未来最主要的租赁业务是什么?
        周巍:“二五规划”核心之一任务是“更加专业化”,所以下一个五年,我们要做减法,而 不是做加法。目前我们计划把飞机和船舶作为主打业务,这两大板块资产占总资产的比重会越来越大。再往后发展,也不排除哪一天我们只做一个或两个板块。
        从开业至今,民生金融租赁涉足的行业已越来越少。2008年涉足十几个行业,现在只有飞机、船舶、能源、车辆等五六个行业。接下来,到“二五”结束的时候,能够留下来的 只有两、三个,甚至只有一个。
        这几年我做租赁业务的体会,一是要做专,要精耕细作;二是要越做越简单。无论是内部管理流程,还是对外的市 场业务,都要简单化,把复杂深奥的东西变得越简单越好,这要求租赁公司自身对业务有清晰的定位。譬如说,我们的客户经理只要搞清楚了租什么,租金多少,有哪些售后服务就不错了, 而从内部管理上来说,就是要通过标准化、模块化来规范每一位员工的动作。
        毫无疑问,当业务规模越做越大,在这时硬性做减法,是件很痛苦的 事。我们在去年底做了一次整合,原来五个市场部门变成了四个市场部,同时对有一些行业实行禁入。其实,有些业务很安全,收益率也不低,要放弃是很难的,但我认为,如果每一个机会 都不放过,就会丧失最大的机会,即失去成就一家最好的租赁公司的机会。
        笔者:飞机租赁业务方面,民生金融租赁是公务机租赁的倡导者和引领 者,这个定位是怎么确立的?未来是否会涉足标准化客机或者货物运输?
        周巍:开展公务机业务,最初是我们民生银行董文标董事长的提议,进入 这个市场后,我们发现这确实是一片有价值的蓝海。做公务机之前,我们也考虑过做大飞机。创业初期,我拜访了国内所有大型航空公司,调研结束后,结合公司自身情况进行综合考虑,得 出的结论是当时在做大飞机上我们没有竞争优势,我们在专业技术能力、全球客户服务能力、采购成本和融资成本方面都很难与GECAS(GE Capital Aviation Services)这样的国际公司竞争 ,所以就没启动这方面的业务。
        而公务机领域还没有其他人涉足,我们是第一家。现在民生金融租赁在公务机市场占到80%~90%的市场份额,拥有 亚洲最大规模的公务机机队,数量超过130架,我们在全球公务机市场也具有较大影响力。
        我们也做了其他一些尝试性业务,比如现在已经做了八 架直升机业务,但这些不是主攻业务方向,未来的主打业务还是公务机。
        笔者:金融租赁公司是否会走集团化的发展道路,比如飞机、船舶业务以 后从事业部变成子公司,从母公司分离出去?
        周巍:集团化模式会是一个选项。我们也建议监管部门允许符合条件的金融租赁公司设立独立的租赁 专业子公司,我们已经向监管部门提交了相关报告,希望能够得到支持。如果条件成熟,我们计划第一步先成立两家独立的子公司,一个是飞机租赁公司,一个船舶租赁公司。
        “国际化”:寻找合适并购
        机会与全球融资
        笔者:如何看待租赁业的国 际化,它的维度包含哪些方面?要国际化的是什么?
        周巍:大型租赁公司国际化首先要具备国际化的视野,其次要具备国际化的能力。
        国际化视野包括三个方面,一是在全球范围内寻找租赁需求和适合的目标客户,以及税负最低,法律体系、市场环境最完善的目标市场。第二是在全球市 场上找到最符合市场需求的租赁物,比如性价比最高、最有市场前景、技术领先的产品。第三是全球融资,即到全球资金价格最低的地方去融资。
         国际化能力则包括国际化的团队,尤其是要有适应国际市场的法律、税收筹划和融资人才,以及国际化的资产管理营运能力。一谈到国际化,大家通常觉得很复杂、风险很大,但相对于租赁 业务,我认为并非如此。正如前面所说,只要锁定租赁资产的风险,解决好匹配的资金,就比较好实现国际化。
        笔者:要达到这些要求需要长时间 的努力,你预备自己慢慢培养还是靠并购实现?
        周巍:这些对租赁公司确实是很高的要求,路要一步一步走。
        对于并购要有清醒的认识。我认为要首先要立足于加强自身能力的建设,在这个过程中再逐步寻找国际并购机会,从而更快捷地实现国际化的目标。这个过程无疑是比较长的。 “一五”期间,我们打下了比较好的基础,但我认为还不够。“二五”期间,我们希望把进一步夯实基础,然后再寻找并购的合适路径。但我想会优先考虑租赁资产并购,而不一定是股权并 购。租赁公司的核心竞争能力是必须具备全球资产的管理和处置能力,购进资产后如何进行经营、运作也很重要。这方面的能力需要逐步建设。
        笔 者:据了解,目前金融租赁公司在境外发债的限制还很多。租赁公司如何提高融资能力?
        周巍:目前监管部门还没有允许金融租赁公司直接在境外 发债。但是我们在争取,积极跟监管部门沟通。监管部门也正开始考虑这些问题,我相信有一天会形成一个共识。
        金融租赁公司的核心竞争力之一 就是全球化的融资能力,能够到资金价格最便宜的地方融资。
        监管部门目前只允许金融租赁公司在境内保税地区设立项目公司,以境内SPV方式开 展飞机、船舶、工程机械等租赁业务,还没有允许金融租赁公司在境外设立SPV,这个问题我们也已经向监管部门提出,期待能早日解决。
        从我们 这五年的实践来看,民生金融租赁基本上实现了市场化融资,虽然民生银行是我们的大股东,但成立五年来,我们没从民生银行拿一分钱融资。
        目 前我们已经获得50多家金融机构、总额1700多亿元的授信额度。这说明市场对公司的管理水平、经营能力是认可的。当然,大股东民生银行的品牌因素也很重要。
        先练内功
        打造强大的内部支持平台
        笔者:说到融资,租赁资产的证券化对租赁公 司有重大的、实际的意义吗?为什么这一事项进展缓慢?证券化的产品本身对投资者有吸引力吗?
        周巍:租赁资产是非常适合证券化的资产,因为 标的资产绝大部分本身有良好的现金流,收入稳定,对投资人是一种保障。
        租赁资产可分为两种,一种是融资性租赁的资产,一种是经营性租赁的 资产。前者有一部分的信贷资产的特点。而后者往往期限更长,所以当期现金流或者当期收益率不会很高。但都适合进行证券化。我认为既可解决租赁公司资产流动性问题,也可为投资人提 供一个好的投资产品。
        资产证券化是一个趋势,租赁公司资产证券化应该得到大力支持。这方面并不存在技术问题。
        笔者:为实现“二五”规划,下一步还有哪些重要工作?
        周巍:我们希望在第二个五年成为亚洲最好的租赁公司。要实现这一目标,首要 的是内功要扎实。今年要做的一件大事是打造一个强大的内部支持平台,使其能够支撑公司未来的快速发展和专业化、国际化发展。五年来,我们对两件事做了大量的探索,一是找准市场定 位,二是建立好的商业模式。公司这几年虽然发展还可以,但“重发展,轻管理”是一个很大的不足。我们要在这方面下大功夫,包括IT系统、管理流程再造,内部核算、风控能力提升等方 方面面。
        “二五”还有一个很重要的任务是加大与民生银行的战略协同,从集团中借力,与银行、基金等业务优势互补。民生金融租赁是民生银行 整个集团战略的重要组成部分,我们既要贯彻集团战略,同时也要服务和支持集团战略。

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